Delegowanie to proces przypisywania zadań innym osobom. Nie jest to po prostu przekazywanie pracy, której nie chce się wykonywać, ale raczej powierzanie odpowiedzialności, budowanie zaufania i tworzenie możliwości rozwoju. Delegowanie odpowiedzialności jest fundamentalną zasadą każdej hierarchii. Każdy potrzebuje szansy, aby się wykazać, a tego można dokonać jedynie poprzez delegowanie.
Delegowanie jest ważne, ponieważ jako lider nie możesz - i nie powinieneś - robić wszystkiego samodzielnie. Delegowanie wzmacnia Twój zespół, buduje zaufanie i wspiera rozwój zawodowy. Pomaga również w identyfikacji osób najlepiej przygotowanych do podejmowania zadań lub projektów.
Delegowanie zadań może zmniejszyć Twój nakład pracy, ale robi znacznie więcej niż tylko pozbycie się obowiązków. Ludzie, którzy pracują dla Ciebie, będą mogli rozwijać nowe umiejętności i zdobywać wiedzę, co przygotuje ich na większą odpowiedzialność w przyszłości. Delegowanie może być również jasnym sygnałem, że szanujesz umiejętności swoich podwładnych i ufasz ich dyskrecji.
Delegowanie brzmi łatwo - i inni, którzy robią to dobrze, potrafią sprawić, że wygląda to na łatwe - ale skuteczne przekazywanie pałeczki wymaga wiele zaufania, komunikacji i koordynacji. Mimo to, jeśli nauczysz się delegować - i robisz to dobrze - wszyscy w Twoim zespole zyskują.
Dlaczego menedżerowie nie delegują?
Chociaż korzyści z delegowania są oczywiste i liczne, wielu menedżerów nadal nie deleguje skutecznie. Rzeczywistość jest taka, że istnieje kilka mitów i nieporozumień dotyczących delegowania, które mogą sprawić, że niektórzy liderzy będą obawiać się przekazywania pracy innym.
Powody, dla których menedżerowie unikają delegowania
- Myślą, że delegowanie to tylko zrzucanie pracy na kogoś innego. Delegowanie to proces przypisywania projektu lub czynności innej osobie, przy jednoczesnym zachowaniu odpowiedzialności za jego wynik. Kładzie to dodatkowy nacisk na znaczenie nie tylko delegowania, ale delegowania dobrze, delegowania właściwej pracy właściwej osobie we właściwym czasie, postępowania zgodnie z logicznymi krokami, rozumienia poziomów i postępów delegowania oraz ścisłego monitorowania procesu - aż do zakończenia zadania. Delegowanie może być szansą na uczynienie obciążenia pracą bardziej zarządzalnym, ale ponadto może zapewnić cenne możliwości nauczania dla pracowników.
- Uważają, że mogą zrobić to lepiej. Dotyczy to cech psychologicznych liderów, którzy mają trudności z delegowaniem zadań. Efekt osobowości typu A, napędzany tendencjami perfekcjonistycznymi i błędnym przekonaniem, że nikt nie może wykonać pracy tak dobrze. Trudności w nauczaniu i prowadzeniu członków zespołu, podsycane błędną interpretacją powiedzenia: „daj człowiekowi rybę, a będzie jadł przez dzień, ale naucz człowieka łowić ryby, a będzie jadł do końca życia”. W takich sytuacjach lider decyduje, że łatwiej jest, jeśli sam wykona pracę. Brak pewności siebie i palące pragnienie udowodnienia, że potrafi wykonać pracę lepiej niż ktokolwiek inny. Zbyt duże zamiłowanie do swojej pracy, podejmowanie wszystkich obowiązków zamiast priorytetyzacji zadań, które mogą wykonać TYLKO liderzy.
- Obawiają się utraty kontroli. Utrata kontroli może być trudna, ale ważne jest zaakceptowanie faktu, że nie można zrobić wszystkiego samemu. „Rezygnacja z bycia „ekspertem, do którego wszyscy się zwracają” wymaga ogromnej pewności siebie i perspektywy, nawet w najbardziej zdrowych środowiskach”. Przypomnij sobie, że Twój zespół chce dobrze pracować i odnosić sukcesy, tak jak Ty. Jeśli Twoi pracownicy odniosą sukces, Ty również odniesiesz sukces.
- Martwią się, że delegowanie zajmie więcej czasu niż samo wykonanie pracy. Inna powszechna bariera dla delegowania polega na tym, że nauczanie kogoś innego wykonania zadania może zająć więcej czasu niż samo jego wykonanie. I chociaż może to być prawdą za pierwszym razem, gdy delegujesz zadanie, z czasem ilość czasu, którą musisz poświęcić na to zadanie, zmniejsza się, ponieważ nie będziesz musiał się nim w ogóle zajmować. Wyobraź sobie, że wykonanie zadania, które musisz wykonywać co tydzień, zajmuje Ci osiem godzin. Zazwyczaj wykonanie zadania zajmuje Ci godzinę. Po ośmiu tygodniach od przeszkolenia kogoś innego do wykonania zadania za Ciebie, odzyskasz czas poświęcony na szkolenie i będziesz mieć dodatkową godzinę tygodniowo. Dzięki tej dodatkowej godzinie możesz skupić się na ważniejszej pracy, takiej jak strategia, coaching lub rozwój - rzeczy, którymi liderzy powinni się zajmować.
Jak ustalić, kiedy delegowanie jest właściwe?
Inną powszechną barierą dla delegowania jest to, że liderzy nie są pewni, które zadania powinni, a których nie powinni delegować. W obciążeniu pracą każdego menedżera - zwłaszcza nowych menedżerów - prawdopodobnie istnieją zadania, które powinieneś wykonać, i zadania, które powinieneś delegować. Strateg Jenny Blake zaleca przeprowadzenie audytu swoich zadań, stosując poniższe zasady, aby dowiedzieć się, które z Twoich zadań należy delegować:
- Drobne (Tiny): Drobne zadania to małe rzeczy, których wykonanie zajmuje niewiele czasu, ale sumują się z czasem. Uciążliwe zadania wymagają niewielkich umiejętności i można je łatwo delegować.
- Czasochłonne (Time-consuming): Czasochłonne zadania to okazje do podziału pracy na mniejsze części i delegowania części pracy innym. Jeśli regularnie wykonujesz zadanie, które zajmuje dużo czasu, szukaj okazji do przekazania fragmentów tego zadania innym.
- Do nauczenia (Teachable): Czy masz zadania, których mógłbyś łatwo nauczyć kogoś innego? Jeśli zadanie jest całkowicie do nauczenia - jeśli nie wymaga wiedzy specjalistycznej, której tylko Ty możesz dostarczyć - jest to wartościowy kandydat do delegowania.
- Fatalne (Terrible at): Być może nie masz żadnych umiejętności projektowych, więc tworzenie grafik do postów na blogu zajmuje Ci sześć razy dłużej niż profesjonalnemu projektantowi. Lepiej delegować to zadanie komuś, kto jest lepiej przygotowany do szybkiego i dobrego wykonania pracy.
- Pilne (Time-sensitive): Być może lepiej byłoby, gdybyś zajął się wszystkimi zadaniami należącymi do pilnego projektu, ale jeśli nie będziesz miał czasu, aby ukończyć go samodzielnie, nadszedł czas, aby znaleźć sposoby delegowania części tego zadania innym członkom zespołu.
Dodatkowo możesz rozważyć delegowanie zadań, które lubisz wykonywać, ale które nie są już częścią Twojej pracy. Jeśli niedawno objąłeś rolę przywódczą, możesz mieć ulubione projekty z czasów, gdy byłeś indywidualnym pracownikiem, ale jeśli wykonanie tych zadań jest teraz czyjąś pracą, nadszedł czas, aby delegować i nauczyć tę osobę, jak to zrobić dla Ciebie.
Jak skutecznie delegować zadania?
Oto kilka wskazówek, które pomogą Ci skutecznie delegować, aby Twój zespół dzielił się obciążeniem pracą i czynił postępy, które przynoszą korzyści wszystkim.
- Wybierz odpowiednią osobę do zadania. Częścią bycia dobrym liderem jest zrozumienie mocnych i słabych stron oraz preferencji pracowników. Jeśli musisz delegować zadanie, które będzie wymagało dużej współpracy, nie deleguj go komuś, kto zdecydowanie preferuje pracę w pojedynkę. Deleguj je komuś, kto preferuje współpracę. Jeśli przeprowadziłeś zalecany audyt, możesz mieć listę zadań, które chcesz delegować. Możesz rozważyć spotkanie z zespołem, przejście przez listę i pozwolenie ludziom na samodzielny wybór zadań, które ich najbardziej interesują. Pozwolenie ludziom na wybór zadań, które im powierzasz, jest kolejnym sposobem budowania zaufania i inspirowania zaangażowania w zespole.
- Wyjaśnij, dlaczego delegujesz. Jeśli delegujesz zadanie komuś znikąd, bardzo pomaga podanie kontekstu, dlaczego powierzasz im tę odpowiedzialność. „Kiedy wybierasz osoby do delegowania, powiedz im, dlaczego wybrałeś właśnie ich i jak masz nadzieję, że pomoże im to w rozwoju” - mówi Alex Cavoulacos, założyciel The Muse. „Pomóż im dostrzec każde delegowane zadanie jako okazję do podjęcia większej odpowiedzialności lub zdobycia nowych umiejętności”.
- Dostarcz odpowiednie instrukcje. Każdy dobry delegujący dostarcza podstawowe i ważne informacje bez mikrozarządzania. Stephen Covey, autor „7 nawyków skutecznych ludzi”, sugeruje delegowanie wyników, a nie metod: „Na przykład, powiedz: „Oto, co robimy. Oto, do czego dążymy. Chcę, żebyś dokonał sprzedaży”, zamiast „Kontynuuj te leady”. Powiedz pracownikom o swoich celach lub kamieniach milowych, które masz nadzieję osiągnąć, i pozwól im rozwiązać problem na swój sposób. Nie szukaj perfekcji ani nie mikrozarządzaj; ktoś inny może wykonać zadanie inaczej niż Ty. Dopóki uzyskasz pożądany rezultat, jest w porządku.
- Zapewnij zasoby i szkolenie. Musisz upewnić się, że osoba odpowiedzialna za zadanie lub projekt ma narzędzia i zasoby potrzebne do odniesienia sukcesu. „Dobrą zasadą szkoleniową jest „Robię, robimy, robisz” (tj. patrz, jak to robię, potem zróbmy to razem, teraz spróbuj)” - mówi Cavoulacos. Upewnij się, że delegując zadanie, osoba ma narzędzia i umiejętności potrzebne do jego wykonania - lub zapewnij sposób, aby mogła pracować nad tymi umiejętnościami. Na przykład, jeśli prosisz kogoś o użycie określonego narzędzia, którego nigdy wcześniej nie używał do wykonania zadania, upewnij się, że istnieje plan, aby najpierw zapoznał się z tym narzędziem.
- Udzielaj odpowiedzialności, a nie tylko zadań. Prawdopodobnie byłeś w sytuacji, w której otrzymałeś zadanie, ale nie czułeś się w pełni upoważniony do podejmowania decyzji. W rezultacie praca się zatrzymuje, musisz prosić o pomoc, a zadanie zajmuje więcej czasu zarówno pracownika, jak i menedżera. „Menedżerowie, którzy nie delegują odpowiedzialności oprócz konkretnych zadań, ostatecznie odkrywają, że raportują swoim podwładnym i wykonują część pracy, a nie odwrotnie” - pisze Martin Zwilling, założyciel i dyrektor generalny Startup Professionals. Stwórz środowisko i kulturę, w której ludzie czują, że mogą podejmować decyzje, zadawać pytania i podejmować niezbędne kroki, aby wykonać pracę.
- Sprawdzaj pracę i udzielaj informacji zwrotnych. Nie ma nic gorszego niż menedżer, który deleguje coś pracownikowi, a potem obwinia pracownika, gdy coś pójdzie nie tak. Nie bądź tym menedżerem. Sprawdzaj pracę delegowaną pracownikom po jej zakończeniu, upewnij się, że wykonali ją poprawnie i udziel im wszelkich informacji zwrotnych potrzebnych do poprawy podczas przyszłego obsługiwania zadania.
- Dziękuj. Kiedy ktoś ukończy zadanie lub projekt, który delegowałeś, okaż szczere uznanie i wskaż konkretne rzeczy, które zrobił dobrze. Kiedy zwrócisz uwagę na te szczegóły, dajesz ludziom mapę drogę, czego powinni nadal robić, aby odnieść sukces. „To najprostszy krok, ale jeden z najtrudniejszych do nauczenia się dla wielu ludzi” - mówi Zwilling. „Będzie inspirować lojalność, zapewni prawdziwą satysfakcję z wykonanej pracy i stanie się podstawą do mentoringu i ocen pracowniczych”.
Korzyści z nauki delegowania
Jeśli dobrze delegujesz, możesz zwiększyć zaufanie i zaangażowanie swoich pracowników, poprawić produktywność i zapewnić, że właściwe osoby wykonują zadania, które najlepiej do nich pasują.
Jak delegować zadania pracownikom? 4 kroki - jak delegować, żeby nie wracało do Ciebie!
Nie bój się przekazać pałeczki.
Delegowanie to proces powierzania odpowiedzialności za konkretne zadania innej osobie. Z perspektywy zarządzania delegowanie ma miejsce, gdy menedżer przydziela konkretne zadania swoim pracownikom. Powierzając te zadania członkom zespołu, menedżerowie zwalniają czas, aby skupić się na działaniach o wyższej wartości, jednocześnie utrzymując zaangażowanie pracowników dzięki większej autonomii.
Według badania Gallupa, dyrektorzy generalni, którzy doskonale delegują, generują o 33 procent wyższe przychody. Ci dyrektorzy wiedzą, że nie mogą osiągnąć wszystkiego sami i pozycjonują swój zespół, aby podejmował zadania, w których są pewni sukcesu - co z kolei wzmacnia pracowników, podnosi morale i zwiększa produktywność. W tym procesie dyrektorzy generalni zwalniają swój czas, aby skupić się na działaniach, które przyniosą najwyższe zwroty i rozwiną firmę.
Oto dziewięć sposobów, w jakie możesz zacząć delegować bardziej efektywnie, aby kultywować zespoły o wysokiej wydajności.
9 wskazówek dotyczących delegowania dla menedżerów
- Wiedz, co delegować. Nie każde zadanie można delegować. Na przykład oceny okresowe lub wszelkie sprawy kadrowe powinny być obsługiwane przez Ciebie. W końcu zatrudnienie odpowiednich talentów i znajomość mocnych i słabych stron każdego pracownika ostatecznie sprawią, że będziesz lepiej przydzielać wyniki i przekazywać odpowiedzialność odpowiednim członkom zespołu. Jednak kilka innych codziennych czynności nie wymaga Twojego nadzoru. Czy jest zadanie, które regularnie wykonujesz, mimo że wiesz, że Twój współpracownik jest lepiej przygotowany do jego wykonania? Czy przydzielenie projektu innym pracownikom pomogłoby wzmocnić ich kariery? Jeśli jest ktoś, kto mógłby wykonać pracę lepiej, lub uważasz, że może to być moment nauki, deleguj. Pokazuje to, że ufasz i cenisz swój zespół, jednocześnie dając Ci czas na skupienie się na bardziej strategicznych projektach.
- Wykorzystaj mocne strony i cele pracowników. Każdy pracownik powinien mieć cele, do których dąży, a w ramach tych celów istnieją możliwości delegowania. Na przykład, może masz bezpośredniego podwładnego, który chce zdobyć doświadczenie w zarządzaniu. Czy jest stażysta, którym mógłby zacząć nadzorować, lub dobrze zdefiniowany projekt, którego realizację może przejąć? Rodzaj delegowanej pracy może wpłynąć na ich plan rozwoju zawodowego. W przypadku innych zadań prawdopodobnie jest ktoś w Twoim zespole z konkretnym zestawem umiejętności potrzebnym do osiągnięcia pożądanego rezultatu. Wykorzystaj to i wykorzystaj mocne strony pracowników. Kiedy ktoś ma większe szanse na sukces, jest bardziej zmotywowany i zaangażowany, co z kolei przynosi korzyści całemu biznesowi.
- Zdefiniuj pożądany wynik. Po prostu zrzucanie pracy na talerz kogoś innego nie jest delegowaniem. Powierzone projekty powinny być opatrzone odpowiednim kontekstem i jasnym powiązaniem z celami organizacji. „Musisz mieć prawdziwą jasność celu” - mówi profesor Harvard Business School Kevin Sharer w kursie online Management Essentials. Obejmuje to uzgodnienie, „jak wygląda dobra praca” i w jakim terminie, oraz „technika mierzenia osiągnięć”. Zanim ktokolwiek rozpocznie pracę nad projektem, powinien wiedzieć, co musi ukończyć i do kiedy, w tym metryki, których użyjesz do oceny sukcesu swojej pracy.
- Zapewnij odpowiednie zasoby i poziom autorytetu. Jeśli osoba, której delegujesz pracę, potrzebuje specyficznego szkolenia, zasobów lub autorytetu do wykonania przypisanego projektu, Twoją rolą jako menedżera jest zapewnienie wszystkich trzech. Przygotowanie kogoś na niemożliwe zadanie sfrustruje obie strony; Twój kolega nie będzie w stanie osiągnąć pożądanego rezultatu, a następnie prawdopodobnie będziesz musiał ponownie umieścić tę pracę na swojej liście zadań. Tutaj również musisz walczyć z pokusą mikrozarządzania. Mówienie współpracownikowi krok po kroku, jak wykonałbyś zadanie, a następnie kontrolowanie każdej części procesu, nie pozwoli mu się uczyć ani zdobywać nowych umiejętności. Skup się zamiast tego na tym, jaki jest pożądany cel końcowy, dlaczego zadanie jest ważne i pomóż wypełnić luki między wynikiem a jego obecnym zestawem umiejętności.
- Ustanów jasny kanał komunikacji. Chociaż chcesz unikać mikrozarządzania, chcesz ustanowić kanał komunikacji, aby osoba, której delegujesz, czuła się komfortowo, zadając pytania i dostarczając aktualizacje postępów. „Musisz mieć jakiś sposób komunikacji, aby osoba, której delegowałeś, mogła wrócić do Ciebie i złożyć raport” - mówi Sharer w kursie Management Essentials. „Musisz mieć jakiś sposób, aby po drodze zobaczyć, jak idą sprawy. To nie jest „odpal i zapomnij”. To znaczy: „Po prostu daję Ci zadanie i już się nim nie martwię. Musimy mieć jakiś sposób monitorowania postępów po drodze, bez przeszkadzania Ci”. Ustanowienie regularnych spotkań kontrolnych i udzielanie informacji zwrotnych w trakcie projektu może w tym pomóc.
- Pozwól na błędy. Ten krok jest szczególnie ważny dla perfekcjonistów, którzy unikają delegowania, ponieważ uważają, że ich sposób jest jedynym sposobem na wykonanie pracy. Musisz pozwolić na błędy - nie dlatego, że Twoi pracownicy mogą się mylić, ale dlatego, że umożliwi to eksperymentowanie i da upoważnienie osobom, którym powierzasz zadania, do podjęcia nowego podejścia. Jeśli jesteś otwarty na nowe pomysły i podejścia do pracy, łatwiej Ci będzie delegować, gdy będzie to możliwe.
- Bądź cierpliwy. Jako menedżer prawdopodobnie masz więcej lat doświadczenia w swojej dziedzinie. Z tego powodu zadanie, które możesz wykonać w 30 minut, może zająć pracownikowi pierwszą godzinę, gdy wykonuje je po raz pierwszy. Możesz być skłonny powstrzymać się od delegowania pewnych zadań, wiedząc, że możesz je wykonać szybciej, ale bądź cierpliwy wobec swoich pracowników. Pomyśl o pierwszym razie, gdy wykonałeś konkretne zadanie na początku swojej kariery. Prawdopodobnie nie byłeś tak wydajny, jak teraz; Twoje umiejętności zarządzania czasem poprawiły się. Kontynuując delegowanie i gdy Twoi pracownicy stają się bardziej zaznajomieni z zadaniami, które należy wykonać, zauważysz, że praca będzie wykonywana szybciej z czasem.
- Dostarczaj (i proś o) informacje zwrotne. Oprócz monitorowania postępów, powinieneś również udzielać informacji zwrotnych swoim pracownikom po zakończeniu delegowanych zadań. Jeśli zadanie nie zostało wykonane zgodnie z założeniami, nie wahaj się udzielić konstruktywnej krytyki. Twoi pracownicy mogą wykorzystać te informacje zwrotne i wprowadzić zmiany następnym razem, gdy zostanie przydzielone podobne zadanie. Z drugiej strony, pamiętaj o udzielaniu pozytywnych informacji zwrotnych i okazywaniu uznania, gdy zadanie zostało wykonane dobrze. Aby upewnić się, że delegujesz skutecznie, będziesz również chciał poprosić swój zespół o wszelkie informacje zwrotne, które mogą Ci udzielić. Zapytaj swoich pracowników, czy dostarczyłeś jasne instrukcje i ustal, czy jest coś, co możesz zrobić, aby lepiej delegować w przyszłości.
- Daj zasługi tam, gdzie należą. Po delegowaniu zadań i ich pomyślnym zakończeniu, doceniaj tych, którzy wykonali pracę. „Uznanie, że sukces jest zasługą Twojego zespołu, jest nie tylko słuszne, ale ma dodatkową korzyść polegającą na tym, że ludzie wokół Ciebie stają się bardziej zaangażowani - co czyni Cię jeszcze bardziej skutecznym” - pisze dyrektor wykonawczy HBS Online Patrick Mulline dla Richtopii. „Jest to sprzeczne z intuicją, ale nie przypisywanie sobie sukcesu doprowadzi do większej liczby przyszłych zwycięstw”. Im bardziej dziękujesz i doceniasz tych, którym delegowałeś pracę, tym bardziej prawdopodobne jest, że będą chcieli Ci pomóc w innych projektach w przyszłości.
Doskonalenie umiejętności delegowania. Delegowanie nie jest łatwe; jest to umiejętność, którą należy ćwiczyć i doskonalić z czasem. Ale im lepiej dopasujesz właściwe osoby do właściwych zadań i obowiązków, tym skuteczniejszy będziesz w swojej pracy jako menedżer.
tags: #delegacja #zadan #po #angielsku