Mobbing dotyka już nie tylko biur. Co siódmy pracownik w Polsce deklaruje, że padł ofiarą nadużyć. Eksperci wyjaśniają, jak budować kulturę, która chroni ludzi - zarówno offline, jak i online. W polskich firmach narasta problem, o którym pracownicy wciąż mówią zbyt rzadko. Według danych, w 2025 roku mobbingu doświadczył co siódmy zatrudniony. Zjawisko stało się trudniejsze do wykrycia, a ofiary czują się jeszcze bardziej osamotnione. Jak organizacje mogą je powstrzymać i stworzyć środowisko, w którym pracownik nie boi się powiedzieć „stop”?
Według danych, w 2025 roku mobbingu doświadczył co siódmy zatrudniony. Zjawisko stało się trudniejsze do wykrycia, a ofiary czują się jeszcze bardziej osamotnione.
Dlaczego pracownicy milczą? Strach przed bagatelizowaniem i zemstą
Wiele historii zaczyna się tak samo: złośliwe komentarze, ignorowanie, utrudnianie pracy, wykluczanie ze spotkań. I jedno pytanie, które ofiary zgłaszające problem słyszą zbyt często: „Czemu zgłaszasz to tak późno?”. Odpowiedź jest prosta - obawa, że problem zostanie zlekceważony albo obróci się przeciw pracownikowi. W firmach, gdzie brakuje poczucia bezpieczeństwa psychologicznego, ludzie uczą się milczeć. W rezultacie mobbing rozwija się po cichu, a zespół czy lider dowiadują się o skali nadużyć dopiero wtedy, gdy sytuacja wymyka się spod kontroli.
Wiele historii zaczyna się tak samo: złośliwe komentarze, ignorowanie, utrudnianie pracy, wykluczanie ze spotkań.
W firmach, gdzie brakuje poczucia bezpieczeństwa psychologicznego, ludzie uczą się milczeć.
Ofiary zgłaszające problem słyszą zbyt często: „Czemu zgłaszasz to tak późno?”.
Psychologiczne bezpieczeństwo jako fundament zdrowej kultury pracy
To, czy pracownik odważy się zgłosić niepokojące zachowanie, zależy przede wszystkim od tego, jak firma reaguje na błędy, sygnały ostrzegawcze i krytykę. Liderzy, z którymi pracuję, często pytają, jak mogą sprawdzić, czy ich pracownicy mają zapewnione bezpieczeństwo psychologiczne. Istnieją cztery główne mierniki, nad którymi warto się pochylić. Przede wszystkim zastanówmy się, czy pracownik czuje się widoczny i ma poczucie przynależności, czy - przeciwnie - jest izolowany. Równie ważne jest to, czy dana osoba postrzega błędy jako część procesu, czy może boi się konsekwencji wynikających z ich popełnienia. Należy także określić, czy pracownik czuje się potrzebny, czy bezużyteczny. Na koniec warto odpowiedzieć sobie na pytanie, czy osoby, którymi zarządzamy, mogą wprost powiedzieć o tym, że kierunek działań firmy jest błędny, czy muszą milczeć.
Tam, gdzie te warunki są spełnione, problemy są zgłaszane szybko. Tam, gdzie ich brakuje - narastają miesiącami.
Mobbing w cyfrowej rzeczywistości. Zagrożenie, które łatwo przeoczyć
Praca zdalna i hybrydowa sprawiły, że nadużycia przybierają nowe formy. Mobbing online jest równie dotkliwy, a często bardziej podstępny, bo trudniej go zauważyć liderom.
Eko-Przywództwo: model, który eliminuje nadużycia u źródła
Eksperci zwracają uwagę, że same procedury antymobbingowe nie wystarczą. Firmy potrzebują nowego sposobu zarządzania opartego na odpowiedzialności, otwartości i dialogu. Tak działa model Eko-Przywództwa autorstwa dr Simona Westerna - traktujący organizację jak ekosystem relacji, a nie sztywną hierarchię. W takim środowisku lider nie tylko ocenia i nadzoruje, ale daje przykład swoim zachowaniem. W zdrowej organizacji, którą zarządza Eko-Lider, nie da się oddzielić wyników od tego, jak pracownicy traktują się nawzajem. Jeśli lider potrafi budować przestrzeń opartą na dialogu, zaufaniu i współodpowiedzialności, minimalizuje ryzyko nadużyć, bo ludzie wiedzą, że mogą mówić otwarcie, jeśli zauważą coś niepokojącego lub sami doświadczą mobbingu. Co więcej, w organizacjach, które funkcjonują jak ekosystem, mobbing nie ma się gdzie „zadomowić” - jest zauważany i neutralizowany, zanim eskaluje.
Pracownicy chcą jednego: móc powiedzieć prawdę
Niezależnie od tego, czy mobbing dzieje się w biurze, czy na ekranie, fundament jego przeciwdziałania jest ten sam: zaufanie. Zdrowa kultura organizacyjna to najskuteczniejsza forma prewencji. A najlepszym miernikiem jej dojrzałości jest to, czy pracownik czuje, że może powiedzieć prawdę - nawet tę najtrudniejszą. W czasach, gdy granice między biurem a online zacierają się bardziej niż kiedykolwiek, firmy muszą zadbać o środowisko, w którym nikt nie boi się zabrać głosu.
Skala problemu w Polsce i jego specyfika
Świadomość społeczna w Polsce o mobbingu i jego realnej skali jest przerażająco niska. A jeśli nawet ktoś ją ma, to wcale nie oznacza, że dobrze rozumie, czym jest przemoc psychiczna w pracy, i potrafi na nią skutecznie reagować. Po dużym zainteresowaniu moją książką, po pytaniach na spotkaniach autorskich i kolejnych mobberskich historiach, którymi dzielą się ze mną czytelnicy, widzę, że jest wręcz ogromny niedosyt wiedzy na temat przemocy psychicznej w pracy. Temat mobbingu w mediach poważnie zaczęto traktować tak naprawdę trzy-cztery lata temu. Wcześniej to były raczej pojedyncze przypadki. Zresztą sprawdziłam to w 2020 roku na potrzeby wywiadu, który przeprowadziłam z prawnikiem specjalizującym się w prawie pracy, Grzegorzem Ilnickim. Jedyny pogłębiony tekst, który nie był newsem ani komentarzem, tylko solidnym, przekrojowym ujęciem tematu, opublikowano w „Dużym Formacie” w okolicach 2008 roku, więc już nieco się zdezaktualizował względem ówczesnej wiedzy prawnej czy psychologicznej. Tej rzeczywiście w mediach przybywa - głównie dzięki odwadze ludzi, którzy decydują się o swoich sprawach mówić głośno, bo widzą, że w sądzie nie są w stanie wywalczyć jakiejkolwiek sprawiedliwości. Na pewno z przemocą psychiczną w pracy już nie najgorzej radzą sobie zagraniczne korporacje, działające w Warszawie i największych polskich miastach. One mają tak rozwinięte działy prawne i HR, że wiedzą, jak w miarę skutecznie walczyć z nadużyciami lub w razie ich wystąpienia zadziałać. Są świadome tego, że nie mogą sobie pozwolić na utratę wizerunku, dlatego lepiej dbają o pracowników.
Nie można niestety w tej kwestii liczyć na badania, sondaże i statystyki, bo one wprawdzie coś tam nam mówią, ale zawsze będą zaniżone z uwagi na to, że ludzie wciąż boją się mówić o mobbingu. Polegałam więc na ekspertach, wywiadach i informacjach pozyskanych np. od historyków pracy, prawników, psychologów, co pomogło mi stworzyć nieodzwierciedlone wprawdzie w twardych liczbach, ale mieszczące się w analizie socjologicznej profile zawodów i miejsc pracy, w których istnieje największe ryzyko wystąpienia przemocy psychicznej.
Instytucje publiczne, wojsko, policja, ochrona zdrowia, w których rządzi pan dyrektor, ordynator szpitala albo osoba funkcyjna wyżej rangą. To oni wydają polecenia i rozkazy, których spełnienia nie można odmówić. Nie ma opcji dyskusji i postawienia psychologicznej granicy. W miejscach misyjnych, więc siłą rzeczy powtarzają nam się tu szpitale, do których trafiają osoby z nastawieniem (przynajmniej na etapie rezydentury) szczerej chęci pomocy drugiemu człowiekowi. Do tej grupy można zaliczyć także organizacje pozarządowe, sektor kultury i media. Tu najważniejszymi kategoriami, w imię których można długo wyzyskiwać pracownika i się nad nim znęcać, są pasja, zaangażowanie i wartości takie jak prawda, piękno, dobro społeczne czy prawa człowieka. Pensje są niskie (przy czym nie mam tu na myśli wynagrodzeń np. redaktorów naczelnych), liczba miejsc pracy topnieje, a chętnych nie brakuje.
Na wokandę trafia rocznie jedynie kilkaset pozwów o mobbing. Przegrywają niemal wszyscy pracownicy. Dlatego przypadek Potockiej jest tak niezwykły, przy czym podkreślmy, że w sprawach o mobbing pozywa się zakład pracy, w tym przypadku kierowany w przeszłości przez Potocką Bunkier Sztuki. W pierwszej instancji orzeczono, że Krawczyk była mobbowana przez swoją przełożoną i że została niesłusznie zwolniona z Bunkra. Z ogólnodostępnej relacji pokrzywdzonej wynika, że Potocka znęcała się nad panią Lidią, doprowadzając ją do rozstroju psychicznego i niemalże utraty przytomności. Zostało to pokazane na precyzyjnych przykładach. Przypomnę tylko, że polskie prawo ciężarem przedstawienia dowodów na zaistnienie mobbingu obarcza osobę pozywającą. To oznacza, że Krawczyk musiała dysponować naprawdę mocnym materiałem, bo w innym przypadku nigdy by tak trudnej batalii sądowej nie wygrała.
„Odszkodowanie w wysokości 10 tys. złotych Bunkier Sztuki wypłaci Lidii Krawczyk z publicznych pieniędzy. Potocka w żaden sposób nie odpowie za mobbing. Nie otrzyma nagany, wpisu do akt, nie zostanie zwolniona za »ciężkie naruszenie obowiązków pracowniczych«, do których mobbing się zalicza, bo formalnie w Bunkrze Sztuki nie pracuje” - czytamy w „Wyborczej”.
Na papierze mamy jednak potwierdzenie sądu, że Masza Potocka jest przemocowczynią, zaś na podstawie zebranych przez dziennikarkę Angelikę Pitoń opisów tego, jak traktowała pracowników, można odnieść wrażenie, że doskonale pasuje do psychologicznego profilu mobbera. Ten opiera się na ciemnej triadzie, złożonej z elementów psychopatii, spektrum narcyzmu i makiawelizmu, postawy „po trupach do celu”.
W zachowaniu mobberów można zaobserwować pewne wzorce zachowań charakterystycznych dla psychopatii, ale dotknięte tym zaburzeniem osoby to na szczęście tylko jeden proc. społeczeństwa. Relacje pracowników Maszy Potockiej, jak i wyrok sądu wskazują wyraźnie, że stosowana przez nią przemoc nie wynikała jednak z presji finansowej, czasowej czy z konieczności dostarczania lepszych wyników i motywowania do tego zespołu. To była przemoc bezinteresowna i werbalna, wywołująca bardzo negatywne emocje w jej pracownikach.
Jeśli Masza Potocka albo jakakolwiek inna dyrektorka instytucji kultury codziennie w pracy rzucałaby szklanką w któregoś z podwładnych albo biła go młotkiem po głowie, nikt nie miałby wątpliwości, że to niedopuszczalne. Gdy jednak chodzi o przemoc, której nie widać na pierwszy rzut oka, zaczynają się schody.
Takie osoby chorują często na to samo co ofiary obozów koncentracyjnych czy klęsk żywiołowych, czyli zespół stresu pourazowego, który jest trwałą zmianą osobowości. Komunikaty, że jesteś do niczego, słyszane dzień w dzień sprawiają, że rozpadasz się psychicznie, a w konsekwencji także fizycznie. Istnieją długie listy badań potwierdzających ścisły związek przemocy psychicznej z występowaniem dolegliwości somatycznych, jak wysypka, plamy na ciele, bóle różnych części ciała, uczucie duszenia, alergie czy bezsenność; a następnie z chorobami (od schorzeń układu krwionośnego po nowotwory) i próbami samobójczymi.
Mnóstwo ludzi, zwłaszcza ze starszych pokoleń, które mają za sobą zimny PRL-owski chów, uważa przemoc psychiczną za właściwy albo jedyny sposób zarządzania, bo nie zna innych, nie aktualizuje swojej wiedzy, nie rozumie nawet praw pracowniczych. To jest bolączka niewyedukowanego, nieświadomego polskiego społeczeństwa.
Osoby broniące Potockiej nie rozumieją, że żadne zasługi czy talenty, których nikt jej przecież nie odmawia, nie muszą iść w parze z umiejętnością pracy z ludźmi. Przemocowcy mogą być świetnymi fachowcami, ale nie nadają do tego, by zarządzać zespołem, bo robią mu krzywdę.
„[Potocka - przyp. aut.] Ma jedną wadę, jest pracoholikiem i wymaga tego od innych. Niestety niektórzy uważają, że nie powinni tak ciężko pracować, a jak im się zwróci uwagę i poprosi, żeby jednak coś robili, to uważają to za mobbing” - to jest też bardzo nieśmiała krytyka pracoholizmu, który jest uzależnieniem, a nie - jak chce nas przekonać kultura zapierdolu - powodem do dumy. I tę prawdę trzeba powtarzać tak długo, aż wreszcie dotrze. To się jednak powoli dzieje. Kultura, o której mówisz, powoli się kompromituje.
Cenna społecznie debata wokół Potockiej i fakt, że w odpowiedzi na jej obronę powstał drugi list, który podpisały już setki osób, oznacza wyciąganie lekcji.
ZERO ŚCIEMY #33: ŁUKASZ KACA I TOMASZ KAMMEL O MOBBINGU. JAK GO ROZPOZNAĆ I JAK SOBIE Z NIM RADZIĆ?
Polski mobbing a mobbing na świecie
Przemoc w pracy jako pierwszy mobbingiem nazwał Heinz Leyman, wybitny psychiatra. Na podstawie jego badań już w 1993 roku powstało pierwsze prawo antymobbingowe w Europie. Leymann początkowo opisał to zjawisko, analizując 21 przypadków pielęgniarek, zmagających się z myślami samobójczymi, lub tych, które to samobójstwo ostatecznie popełniły. Udało mu się dowieść, że choroby, na które zapadały, były spowodowane stresem zawodowym, w tym przemocą, która je spotykała. Na podstawie dalszych badań stworzył 45 strategii nękania, wyróżniając wszystkie dostępne mu w latach 90. taktyki znęcania się nad ludźmi. To jest ogólnodostępna wiedza, choć wiemy już, że niewyczerpująca, bo przemoc zmieniła się choćby pod wpływem rozwoju technologii i metod komunikacji. Opracowań przybywa, ale osiągnięcia Leymanna stanowią bazę pasującą do przemocy w każdym miejscu pracy na ziemi.
Różnice na poziomie krajów widać natomiast, analizując podłoże społeczno-historyczno-kulturowe, a więc ewolucję myślenia o prawach pracowniczych, statusie jednostki w miejscu pracy i samego stosunku do pracy. W przypadku Polski wydawało mi się, że wystarczy, jeśli cofnę do PRL-u.
Mamy folwarczne stosunki pracy. To dość oczywiste, ale co to właściwie nam mówi i czemu trudno się od nich uwolnić? Tak naprawdę dopiero zaczynamy przepracowywać dziedziczoną traumę pańszczyzny. Wcześniej nie mieliśmy do tego narzędzi. Jeśli praca u pana przez lata była rodzajem przymusu, zbiorem zadań wykonywanych pod groźbą kar cielesnych, utraty dachu nad głową i braku jakiejkolwiek zapłaty, to trudno, by istniały w niej zdrowe relacje. Jak w całej wschodniej Europie. Tymczasem na Zachodzie dominował znacznie mniej przemocowy system czynszowy. U nas pańszczyzna trwała bardzo długo. Gdy już rozpoczęły się migracje ze wsi do miast, głównie wśród chłopek zatrudniających się jako służące, dotychczas znany model pracy przenosiły do domów jaśniepaństwa, niekoniecznie prostującego poddańczość i także stosującego przemoc. Nas w tym środowisku na szczęście nie było, ale byli nasi rodzice i nasi dziadkowie, którym nowy ustrój w latach 90. niekoniecznie przynosił zmiany na poziomie, o którym rozmawiamy. A na pewno nie te pozytywne, bo praca stała się towarem luksusowym. Temu, kto ją dawał, nie można było się stawiać. To oznaczało bezrobocie. Szefowie zyskali tym samym pozycję autorytetów i osób nie do ruszenia. Takich, z którymi się nie dyskutuje. Do tego zresztą przyucza szkoła wymagająca bezwzględnych posłuszeństwa i konkurencyjności.
Leymann był szwedzkim uczonym. Prawo uchwalono tam we wspomnianym 1993 roku. Badania skandynawskie podchwyciła Francja, która ma wybitną wiktymolożkę, doradczynię Zgromadzenia Narodowego i autorkę wielu bardzo ważnych książek, m.in. na temat perwersyjnego postępowania mobbera oraz schematów mobbingu, Marie-France Hirigoyen. Poza tym Francuzi mają wielką żyłkę do walki o swoje prawa, długą historię protestów. W Polsce dopiero uczymy się takich pojęć jak nieposłuszeństwo obywatelskie. I tu jestem dobrej myśli - bo to się u nas rozwija.
Różne prowincje mają własne ustawy (np. w Quebecu - od 2004 r. Mobbing może być ścigany, jeśli powiązany z dyskryminacją rasową, płciową itp. Od 2020 r.
W Polsce przepisy istnieją, lecz mają ograniczoną skuteczność ze względu na trudności dowodowe i brak precyzyjnych procedur prewencyjnych. W wielu krajach Europy Zachodniej ustawodawca poszedł o krok dalej, wprowadzając odpowiedzialność karną lub obowiązek stosowania środków zapobiegawczych. Z kolei rozwiązania w Kanadzie, Australii czy Azji pokazują, że trend globalny zmierza ku proaktywnemu podejściu, w którym centralne miejsce zajmuje prewencja, edukacja i wdrażanie procedur ochronnych. Prawo przeciwdziałania mobbingowi rozwija się na świecie w różnym tempie i zakresie. Polska na tle innych państw posiada stosunkowo podstawowe regulacje, które wymagają doprecyzowania i wzmocnienia, szczególnie w zakresie wsparcia instytucjonalnego oraz odwrócenia ciężaru dowodu. Doświadczenia krajów takich jak Francja, Szwecja czy Japonia pokazują, że skuteczna walka z mobbingiem wymaga nie tylko sankcji wobec sprawców, ale przede wszystkim obowiązków prewencyjnych nakładanych na pracodawców.
Procedury antymobbingowe i odpowiedzialność pracodawcy
Zgodnie z treścią art. 94³ § 1 k.p. ustawowo zobowiązany do przeciwdziałania mobbingowi jest pracodawca. Oznacza to, że firma musi nie tylko reagować na zgłoszenia, lecz także wprowadzać procedury prewencyjne. Mobbing, rozumiany jako uporczywe i długotrwałe nękanie lub zastraszanie pracownika, stanowi poważne wyzwanie dla współczesnych systemów prawa pracy. Skutki tego zjawiska są nie tylko psychologiczne i zdrowotne, ale także ekonomiczne - obniżona produktywność, wzrost absencji, koszty świadczeń medycznych i spadek jakości pracy. W związku z tym wiele państw podjęło próby uregulowania problemu, choć zakres i charakter regulacji znacznie się różnią.
Pracodawca może, a czasem nawet musi, powołać organ działający dokładnie tak, jak prokurator czy inspektor pracy. Takim organem jest komisja antymobbingowa, która ma stwierdzić, czy naruszono prawo oraz kto to prawo naruszył. Niezależnie od tego, kto stosuje prawo - organ państwowy, samorządowy czy zakładowy - musi stosować się do zapisów konstytucji, a w szczególności do art. 2, który stanowi, że organ stosujący prawo musi z urzędu brać pod uwagę interes publiczny i interes jednostki. Powołany organ musi mieć zatem konkretne procedury zmuszające do ochrony interesu jednostki, czyli każdego człowieka. Procedura musi przewidywać rzetelne i sprawiedliwe rozpoznanie sprawy. Te procedury wymuszają obsadzenie organu przez ludzi kompetentnych oraz niezależność organu, w tym przypadku komisji antymobbingowej, od osoby, która go powołuje.
W tym przypadku nie oznacza to obsadzenia komisji prawnikami, ale ludźmi kompetentnymi, którzy otrzymają także dokładny regulamin działania. Brak regulaminu pozwala bez konsekwencji odmówić składania zeznań przed komisją. Brak regulaminu ma także inne konsekwencje, w tym dla samego pracodawcy, bo jeżeli członkowie komisji naruszą prawo, to odpowiedzialnym cywilnie jest pracodawca. Artykuł 82 i 83 ustawy o ochronie danych osobowych zwalnia bowiem z odpowiedzialności za działania organów niezależnych jedynie wtedy, gdy powołujący wyposaży je w narzędzia i szkolenia.
Może, w chwili, kiedy zmienia się Kodeks pracy, warto przyznać pani minister kompetencje do wydawania rozporządzeniem wzoru postępowania komisji antymobbingowej, bo on zawsze będzie podobny. A w sensie publicznym dzięki niemu będą one działały sensownie, rzetelnie i godnie, czego państwu polskiemu życzę.
Odpowiedzialność oczywiście spada na barki pracodawcy. Nawet jeśli to nie właściciel firmy, ale bezpośredni przełożony jest mobbingującym, obowiązek odszkodowawczy zawsze ponosi pracodawca (firma). Po zasądzeniu przez sąd pracy to firma pokrywa wszystkie kosty. Za złośliwe lub uporczywe naruszanie praw pracownika grozi grzywna, kara ograniczenia wolności albo pozbawienia wolności do lat dwóch (art. 218 § 1a k.k.). Za uporczywe nękanie (stalking) również grozi kara, jeśli działania mobbera wykraczają poza ramy zawodowe i naruszają prywatność (art. 190a § 1 k.k.).
| Rodzaj mobbingu | Opis | Przykłady działań |
|---|---|---|
| Pionowy (ze strony przełożonego) | Wykorzystuje naturalną strukturę podległości i narzędzia osoby na wyższym stanowisku. | Wyznaczanie nierealnych terminów, celowe przerywanie, zasypywanie pracą, niesprawiedliwe konsekwencje, nadmierne wytykanie błędów. |
| Poziomy (ze strony współpracownika) | Często trudniejszy do uchwycenia, sprowadza się do izolacji i podważania kompetencji. | Tworzenie "muru milczenia", omijanie wspólnych wyjść, ignorowanie zapytań, podważanie umiejętności, ironiczne komentarze maskowane żartami. |
Proces o mobbing: wyzwania i możliwości
Sądowy proces o udowodnienie mobbingu jest procesem o cierpienie człowieka, któremu winien jest ktoś inny. A trzeba sobie zdawać sprawę z tego, że proces o mobbing jest jednym z trudniejszych prowadzonych w sądzie, chociażby dlatego, że na studiach prawniczych nie ma nawet podstaw psychologii, co ma swoje konsekwencje. Wielu osobom wydaje się, że ich proces będzie wyjątkowy. Nic bardziej błędnego. Jako że to zwykły proces, sprawa zostanie rozpatrzona w określonym czasie wynikającym z kalendarza. Może za pół roku, za rok… Co ważne, a nie wszyscy sobie z tego zdają sprawę, nie ma konkretnych sędziów przypisanych do spraw mobbingowych.
Wyrok Sądu Najwyższego z 5 grudnia 2006 r. „Ustawowe przesłanki mobbingu określone w art. 94¹§ 2 k.p. muszą być spełnione łącznie i powinny być wskazane przez pracownika (art. 6 k.c.). Zbyt często pełnomocnicy budują procesy o mobbing w oparciu o ogólniki, takie jak zła atmosfera w pracy, złe zachowanie przełożonego, które dotyczyło ogółu załogi. To błąd.
Problem, o którym często się zapomina, to fakt, że osoba oskarżana o mobbing też ma swoje prawa. Czy możemy ingerować w dobra osobiste pracownika, np. Prowadząc wszelkie postępowania mobbingowe, warto pamiętać, że podobnie jak mobbing może złamać psychikę i drogę zawodową osoby mobbingowanej, to w identyczny sposób dochodzenie może zniszczyć psychikę i drogę zawodową domniemanego mobbera.
Ideałem byłaby sytuacja, gdyby komisja antymobbingowa w zakładzie, najpierw dogłębnie zbadała sprawę, bez nadawania jej rozgłosu, bez niepotrzebnego wstępnego przesłuchiwania świadków. W wielu procedurach jako standard rozpatrywania sprawy pojawia się trzymiesięczny termin. To bardzo długo. W tym czasie ta osoba nadal funkcjonuje w środowisku pracy lub, w zależności od decyzji organizacji, zostaje czasowo odsunięta od części obowiązków.
Każdy etap postępowania przed komisją, a potem ewentualnie przed sądem ma wpływ na człowieka.
Bezpieczeństwo psychologiczne i rola świadka
Zestawienie obejmuje ostatnich 6 lat. Połowa badanych, która zetknęła się z zagrożeniami psychospołecznymi, stwierdziła, że miała na nie wpływ negatywny. BHP dzisiaj to nie tylko odzież ochronna, czyli obszar fizyczny (procedury, sprzęt, ergonomia), ale także obszar psychiczny. W nim znajduje się miejsce na możliwość sprzeciwu, zgłaszania bez strachu problemów, kultura zaufania, ochrona przed stresem, prewencja wypalenia zawodowego. Ale jest jeszcze jeden, bardzo istotny wymiar - organizacyjny. To tylko liczby, ale to, co się za nimi kryje, prowadzi do realnego zagrożenia, jakim jest wypalenie zawodowe.
Przeprowadzone w roku 2025 badanie wykazało, że jeden na dwóch menadżerów albo ma już za sobą etap wypalenia albo jest w trakcie. Bo wypalenie zawodowe to nie sytuacja jednorazowa. WHO ustandaryzowała nieco problem, jak traktować wypalenie i kiedy pojawiają się niebezpieczne symptomy. I tu wyniki badań są następujące: aż 84 procent respondentów uznało, że często lub czasami dotyka ich poczucie wyczerpania i braku energii.
Dlatego koniecznością staje się bezpieczeństwo psychologiczne, wokół którego narosło wiele niejasności i niezrozumienia. Według Amy C. Edmondson, profesor Harvardu, która spopularyzowała ten temat, jest to taki rodzaj przekonania członków zespołu, że mogą oni głośno wypowiedzieć się na temat różnego rodzaju nieprawidłowości występujących w firmie. Warto więc obalić najczęstsze, bardzo szkodliwe mity towarzyszące pojęciu bezpieczeństwa psychologicznego. Pierwszy to za wszelką cenę bycie miłym w zespole. Kolejny mit to taki, że owo bezpieczeństwo oznacza obniżenie wymagań oraz zakaz feedbacku, informacji zwrotnej. Żeby nikogo nie urazić. Tymczasem zespoły z wysokim poziomem dobrze rozumianego bezpieczeństwa psychologicznego generują wyższe przychody i są dwa razy częściej oceniane jako skuteczne niż zespoły o niższym poziomie. 79 procent zespołów osiągających najlepsze wyniki deklaruje wysoki poziom bezpieczeństwa psychologicznego. Co więcej, ludzie zdecydowanie częściej czują się szczęśliwi, a wypalenie zawodowe spada o 27 procent. Gdyby spróbować sprowadzić bezpieczeństwo psychologiczne do jednej konkretnej rzeczy, to będzie język. Język, który zmniejsza napięcie w pracy.
A co, jeśli jesteś świadkiem? O roli świadka bardzo mało się mówi, a to osoba, która wie i ma moc, aby zjawisko przemocy w pracy ograniczać, zatrzymać. Bo przemoc dzieje się przy świadkach. A temat świadka jest trudny, zwłaszcza w państwie, w którym od szkoły podstawowej piętnuje się donosicielstwo. Świadkiem nie jest tylko ta osoba, która widziała i słyszała osobiście, ale także ta osoba, która wie. A jednak świadkowie często nie reagują. Powody są różne. Większość nie reaguje, bo się boi odwetu (25-46 proc.); inni nie reagują, bo nie wierzą, że ich reakcja cokolwiek zmieni i nie mają zaufania do procedur (21-46 proc.); jeszcze inni boją się negatywnego wpływu na karierę zawodową (ok. 15 proc.).
Badania wskazują, że najbardziej skuteczna jest reakcja bezpośrednia. I to właśnie świadka, bo to osoba z zewnątrz może przerwać sytuację przemocową, może wpłynąć na obie strony konfliktu. Równie skuteczną metodą bywa przekierowanie uwagi skonfliktowanych osób na coś zupełnie innego, niezwiązanego z przyczyną konfliktu, chociażby pogoda za oknem. Bądź dobrym świadkiem. Dobry świadek, to taki, który zareaguje.
Instytucjonalne wsparcie i przyszłe kierunki zmian
Państwowa Inspekcja Pracy nie ma skutecznych narzędzi, realnych możliwości działania w tym zakresie, co skutkuje tym, że ludzie zgłaszający się do nas z problemem mobbingu są rozczarowani. Bo instytucja stojąca na straży przestrzegania praw pracowniczych nie może im pomóc. Chcemy mieć skuteczne narzędzia, by przeciwdziałać takim negatywnym zjawiskom.
Definicja zawarta w art. 94³ § 1 k.p. określa mobbing jako działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko pracownikowi, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu pracownika, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, poniżenie lub ośmieszenie pracownika, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników. Kluczowe elementy to:
- Upór i długotrwałość: Działania muszą być powtarzalne i utrzymywać się przez dłuższy czas (orzecznictwo sugeruje co najmniej sześć miesięcy).
- Nękanie lub zastraszanie: Działania o charakterze opresyjnym, wywołujące lęk.
- Celowość: Działania zmierzające do konkretnego skutku, np. poniżenia pracownika.
Mobbing rzadko zaczyna się od otwartej agresji. Często jest to proces powolny, nazywany gotowaniem żaby, podczas którego granice pracownika są przesuwane krok po kroku. Brak wyraźnego początku zachowań mobbingowych sprawia, że pierwsze oznaki mobbingu w pracy są nieoczywiste i zamazane. Wiele osób tłumaczy dane działania brakiem zrozumienia, żartem, a nie celowym działaniem.
Mobbing w pracy stosowany przez koleżankę/kolegę nazywa się także horyzontalnym (poziomym). Jest on często trudniejszy do uchwycenia niż ten ze strony przełożonego. Mobbing ze strony współpracowników zwykle sprowadza się do tworzenia tzw. muru milczenia i stopniowej izolacji. Zespół organizuje wyjścia, wspólne lunche czy kawę, ostentacyjnie omijając danego współpracownika, albo celowo ignoruje zapytania lub problemy projektowe. Zdarza się, że współpracownicy próbują umniejszyć kompetencje danej osoby w oczach przełożonego. Podważanie umiejętności często idzie w parze z ironicznymi komentarzami, które są maskowane niewinnymi żartami. Zgłaszanie problemu i próby wyjaśnienia sytuacji nierzadko prowadzą się do gaslightingu, tj. zaprzeczania rzeczywistości.
Nękanie w pracy przez przełożonego (tzw. mobbing pionowy lub bossing) jest najczęstszą formą nękania w miejscu pracy. Wykorzystuje on naturalną strukturę podległości - zwykle na skutek realnych narzędzi, które posiada osoba na wyższym stanowisku - co sprawia, że ofiara czuje się jak złapana w pułapkę. Mobbing pionowy bazuje głównie na presji - wyznaczaniu nierealnych dat realizacji projektów, celowym przerywaniu i wybijaniu z rytmu dnia, zasypywaniu pracą, niesprawiedliwym wyciąganiu konsekwencji, nadmiernym wytykaniu błędów czy kwestionowaniu decyzji.
Reagowanie na poniżanie wymaga precyzyjnego połączenia asertywności, chłodnej kalkulacji oraz zabezpieczenia dowodów. Mobbing karmi się milczeniem, dlatego należy jasno komunikować swoje granice, z wyraźnym zaznaczeniem, że dane zachowanie jest niedopuszczalne. Następnie trzeba je przeanalizować, wyczulić się na podobne zjawiska i - gdy to konieczne - monitorować, zbierać dokumentację i wszystko zapisywać w dzienniku, wraz z konkretnymi sytuacjami, co pozwoli udowodnić naganne zachowania. Kluczowe jest też poinformowanie działu HR. Najlepiej zrobić to na piśmie, opisując sytuację jako „naruszenie dóbr osobistych”. Można także rozważyć zgłoszenie sprawy wyżej, tj. do związków zawodowych lub bezpośrednio do Państwowej Inspekcji Pracy.
Dla pracownika mobbing to przede wszystkim walka o zdrowie i godność. Długotrwałe nękanie może bowiem wywołać poważne problemy, np. depresję, stany lękowe, bezsenność, zaburzenia psychosomatyczne (np. nadciśnienie, wrzody żołądka), a w skrajnych przypadkach zespół stresu pourazowego (PTSD). Co ważne, jeśli mobbing wywołał rozstrój zdrowia, pracownik może domagać się kwoty za doznaną krzywdę (art. 94³ § 3 k.p.). Jeśli natomiast z powodu mobbingu doszło do rozwiązania umowy o pracę, osoba mobbingowana może domagać się odszkodowania w wysokości nie niższej niż minimalne wynagrodzenie za pracę (art. 94³ § 4 k.p.).
Wiceminister Agnieszka Dziemianowicz-Bąk nawiązując do trwających w resorcie pracy dyskusji o zmianie przepisów dotyczących między innymi mobbingu, stwierdziła, że aby znaleźć rozwiązanie, trzeba zacząć od rzetelnej diagnozy. Jak wynika bowiem z badań przeprowadzonych w 2024 roku, aż 40 procent pracowników w ciągu ostatnich pięciu lat doświadczyło niewłaściwego traktowania. Odpowiedzią Ministerstwa na alarmujące dane stał się projekt nowelizacji przepisów, który ma uporządkować rozumienie różnych zdefiniowanych prawnie form przemocy w pracy.
Państwowa Inspekcja Pracy prowadzi szeroko zakrojoną działalność edukacyjną w tym zakresie. Na jednej z konferencji porównano stan pracownika poddanego mobbingowi do ukraińskiego żołnierza wracającego z frontu. Złe samopoczucie pracowników przekłada się na konkretne koszty odbijające się na całym społeczeństwie. W 2024 roku w Polsce z powodu zaburzeń psychicznych wydano 1,6 mln zwolnień lekarskich opiewających na 30 000 300 dni płatnego zwolnienia od pracy.
Z badań OECD wynika, że zaangażowanych w pracę w Polsce jest zaledwie osiem procent pracowników. Ponad 90 procent polskich pracowników wykonuje swoje obowiązki zawodowe, nie wykazując żadnej kreatywności, innowacyjności, ani zaangażowania.
Główny Inspektor Pracy wyróżnił honorowymi nagrodami przedstawicieli trzech firm, które w sposób szczególny wdrażają politykę prewencyjną w obszarze zagrożeń psychospołecznych: Michelin Polska sp. z o.o., Aalberts hydronic flow control sp. z o.o., Operator Gazociągów Przesyłowych GAZ-SYSTEM S.A. Widzę kolosalną zmianę w podejściu do pracowników.
Uważam, że sama zmiana definicji mobbingu to za mało. Państwowa Inspekcja Pracy nie ma skutecznych narzędzi, realnych możliwości działania w tym zakresie, co skutkuje tym, że ludzie zgłaszający się do nas z problemem mobbingu są rozczarowani. Bo instytucja stojąca na straży przestrzegania praw pracowniczych nie może im pomóc.
tags: #mobbing #w #polsce #a #poza #nia